财经观察：在夹缝中求生的中国企业

　　本报记者刘柯

　　一罐成本100元的洋奶粉卖800元，我们照样疯狂抢购；一瓶含4-甲基咪唑致癌物的可乐，我们喝得乐此不疲。中国自己的奶粉在哪里？我们拿什么去替代可乐？

　　我们如果仔细看一看，就会发现一个尴尬的现实，无论是我们说洋奶粉垄断也好，还是含蓄地说可乐喝了不好，背后都是我们无法正视的这两个产品在整个中国市场惊人的占有率。中国的消费市场如此之大，竟少有自己拿得出手的消费品牌，这是现实。以奶粉为例，按照中国食品土畜进出口商会提供的数据，进口奶粉的市场占有率已从2008年前的30%左右，跃升到50%以上，在高端奶粉市场，这一数据更是超过90%。按我国每年平均有1至3岁婴幼儿4800万的基数计算，这些洋奶粉究竟占据了多大的市场，一目了然。可口可乐和百事可乐这两个巨头更厉害，在碳酸饮料市场，可口可乐、百事可乐、雪碧、美年达占据市场销售量前四位，总份额约为70%市场占有率，而碳酸饮料又占我国饮料业21.9%的市场份额。我们叫得最响的凉茶呢？很难堪，在整个饮料市场的占有率只有区区7.2%。

　　我们搞反垄断，暗示可乐喝了不好，背后或多或少都在挺自己的消费品牌，但是，我们都做了什么呢？从最近几年的中国消费品牌发展轨迹看，我们热衷于做两件事，一是内斗，二是海外收购。内斗的经典案例数不胜数，从奶制品的伊利与蒙牛之斗，到凉茶的王老吉与加多宝血拼，然后是饮用水的农夫山泉与怡宝大打出手，现在是娃哈哈和秋林各自指责抄袭麦芽汁产品。斗来斗去从口水仗到现场拳脚相加，不亦乐乎。这种内斗，更多是一种市场的争夺，而对产品质量、品牌含金量的提升没有丝毫的帮助，内斗的结果，也是要么两败俱伤，要么伤敌一万自损八千，接下来被外资品牌抄袭后路。

　　此外，中国的消费品企业还有一个爱好，就是放着国内市场不去细分耕耘，而是一心想着扮猪吃老虎，热衷于海外收购。最近的典型就是双汇耗资71亿美元去收购美国最大的肉制品企业史密斯菲尔德。双汇一年的销售收入不到400亿元人民币，史密斯菲尔德一年的销售收入是825亿人民币，还不说中国企业的销售与管理能力就一定超过美国企业，从这些角度看本次收购也许就是个闹剧。果不其然，双汇的这一收购不仅要征得包括获得史密斯菲尔德股东的批准、美国相关法律以及反垄断反不正当竞争法的批准，还要征得美国外国投资委员会的批准，还要让投了反对票的密苏里州州长回心转意，难度可想而知的。再说，花那么大精力去收购美国公司，势必要分精力与资金于国内市场，得与失之间，双汇又考虑了多少，如此非要深入虎穴，会不会腥没有偷到还惹了一身骚？

　　很多人也许会说，低层次的内斗也好，高层次的海外收购也罢，都是无奈之举。从国内来说，我们的资源有限，技术有限，产品竞争处于劣势，只能先清理门户，所谓“攘外必先安内”。想想也没错，同样以乳业来分析，洋奶粉之所以能摧城拔寨，原因在于三聚氰胺事件，我们自己没办法做出好的产品，要么是奶源地遭受各种工业与环境污染，要么就人为添加化学物品，造成质量下降，以至于现在蒙牛、圣元、贝因美等企业都以使用“进口奶源”作为卖点，伊利也远赴美国寻找奶源。在这种情况下，要占资源势必你争我夺。海外品牌就少有这个顾虑，新西兰的品牌卖新西兰的，荷兰的卖荷兰的，澳大利亚的卖澳大利亚的，我们是在和“八国联军”作战。走出去呢？也有“师夷长技以制夷”的想法，双汇如果收购成功，那就是全球第一，以全球第一的身份回来扫荡国内，谁敢不俯首称臣？

　　应该说，很多东西是逼的，中国企业也很尴尬，在成王败寇以结果论英雄的时代，手法只是实现路径，结果才是王道，没有百分之百的正确，你成功了，再多的原罪都会一笔勾销，无论你是内斗了同门，还是血洗了外族。